В марте 2025 года Джон Беллами возглавил Jagex, а Алексис Бонте — Stillfront. Мишка Каткофф обсудил с ними первые сто дней работы и сформулировал шесть уроков. Это не универсальный план действий, а разбор опыта двух руководителей, которые ещё до первого рабочего дня хорошо знали свои компании и подготовили планы изменений. Беллами двадцать лет играл в RuneScape, работал в Jagex после университета и входил в совет директоров во время сделки с Haveli. Бонте продал свою студию Stillfront, а затем был операционным директором группы.
Первые месяцы оба посвятили сокращению и фокусировке, а не новым запускам. Беллами продал две студии, закрыл всё, что не было связано с RuneScape, и завершил первые сто дней переименованием компании в «Jagex, компания RuneScape». Бонте свёл портфель из 75 игр в 21 студии к семи франшизам и полностью упразднил региональные бизнес-подразделения. Стратегия Беллами состояла из трёх задач: сосредоточиться на играх, сделать вход в них проще и привлекать игроков в эту воронку. По статье, затем Jagex росла в четыре-пять раз быстрее, чем в любой год предыдущего десятилетия; конкретный показатель роста не назван.
При необходимости сокращений автор выступает за одно глубокое изменение вместо серии небольших. Бонте за год перестроил исполнительную команду: сократил её с 12 до шести человек, одновременно увеличив число продуктовых руководителей с двух до четырёх. Сам он считает, что следовало сделать это за первые три месяца. Бонте сравнивает компанию не с семьёй, а с профессиональной спортивной командой, где игрока, который не забивает, отправляют на скамейку. Каткофф отмечает, что не слышал от CEO сожалений о слишком ранних и глубоких сокращениях, но слышал о падении морального духа из-за череды увольнений. При этом он подчёркивает тяжесть ответственности перед оставшейся командой.
Знакомство с компанией помогает, только если руководитель готов использовать это знание и проверять его актуальность. Беллами называет его преимуществом, но предупреждает: то, что было верно десять лет назад, необязательно верно сегодня. Для внутреннего кандидата решения об увольнении также связаны с давними отношениями. Бонте, однако, говорит, что разговоры с людьми, с которыми он работал десять лет, оказались легче ожидаемого: обе стороны зачастую понимают, что человек уже не вовлечён в работу.
Необходимо понимать границы допустимых изменений. В Old School RuneScape почти никакой новый контент не выходит без поддержки 75% голосующих игроков. По словам Беллами, введение полноценных микротранзакций вызвало бы бунт — и игроки были бы правы. Для Бонте неприкосновенны культура студии, а также сообщество и игра, которые из неё вырастают. Именно ради защиты культуры он сменил значительную часть руководителей студий. Каткофф подчёркивает различие между сохранением принципов и сохранением людей, которые сейчас их представляют.
Объяснение стратегии должно оставаться одинаковым для совета директоров и сотрудников. Беллами тратит на работу с советом 20–30% месяца, а вокруг крупных решений — до 60%. Бонте ориентируется на 20% и считает превышение этого уровня симптомом стратегического рассогласования. Беллами объясняет единый подход просто: у него нет ресурсов поддерживать две разные версии происходящего. В разговоре роль CEO описывается не как вершина компании, а как узкое место песочных часов между разными группами заинтересованных сторон.
Общая тема обоих рассказов — необходимость отучаться от того, что прежде обеспечивало карьерный успех. Беллами раньше занимался сделками и финансовыми расчётами, а теперь управляет настроениями, которые отражаются в числе подписок лишь спустя месяцы. По его мнению, в таком бизнесе ощущения важнее данных. Бонте прошёл путь от создания первой игры командой из шести человек на собственные средства до управления студиями, но новая должность не позволяет решать все проблемы выпуском продукта: нужно отвечать перед советом директоров, акционерами, культурой организации и игроками.
Каткофф считает первые сто дней не льготным периодом, а окном, когда организация активно ждёт изменений и готова их принять. Если руководитель продолжает делать только то, в чём уже был силён, компания закрепляет за ним прежнюю роль. По оценке автора, последующие коррекции обходятся в десять раз дороже и выглядят скорее паникой, чем заданным направлением. Он распространяет этот аргумент и на руководство студией или небольшой командой: начало работы — время переходить от человека, заслужившего должность, к человеку, которого требует новая роль.
- «Если в первый день вы ещё собираете данные, вы уже потратили треть своего окна» и «сто дней — для исполнения, а не для изучения»: доля в одну треть ничем не обоснована, а рекомендация чрезмерно обобщена по опыту двух руководителей, заранее знакомых с компаниями. Для нового руководителя диагностика может быть необходимой и идти параллельно с изменениями.
- «Первые сто дней дают более короткий список, а не более длинный»: сокращение портфеля представлено как универсальная закономерность. Необходимость сокращать или запускать проекты зависит от состояния компании, ресурсов и стратегии; примеры двух компаний не устанавливают общего правила.
- «Если нужны сокращения, сделайте одно чрезвычайно глубокое вместо десяти умеренных»: это спорная управленческая рекомендация, а не общепринятый принцип. Повторные сокращения действительно могут усиливать неопределённость, но чрезмерное разовое сокращение тоже способно разрушить компетенции, перегрузить сотрудников и затруднить восстановление. Личный опыт автора, не слышавшего сожалений CEO о слишком глубоких сокращениях, не доказывает их преимущество.
- «Большинство руководителей понимают это наоборот»: утверждение о большинстве руководителей не подкреплено данными. По приведённым примерам нельзя установить, насколько распространена подмена защиты культуры защитой конкретных людей.
- «Настроениям нужны месяцы, чтобы отразиться в числе подписок»: срок представлен слишком определённо. Реакция игроков может проявиться быстро либо с задержкой — в зависимости от платёжного цикла, характера изменений и выбранной метрики. Мнение, что чувства важнее данных, также не следует принимать за общий принцип: настроения игроков можно измерять и анализировать вместе с поведенческими показателями.
- «Первые сто дней — единственное окно, когда организация ожидает изменений и простит их»: универсальная граница в сто дней и исключительность этого периода не обоснованы. Готовность принимать изменения зависит от доверия, результатов, ситуации в компании и качества коммуникации; она может сохраняться или возникать позднее.
- «Каждая коррекция после этого периода будет стоить в десять раз больше и восприниматься как паника», вследствие чего «так много разворотов происходят на два года позже»: десятикратный рост затрат и причинная связь с двухлетним опозданием не подкреплены расчётами или исследованиями. Поздняя коррекция не обязательно дороже и может восприниматься как обоснованная адаптация.
- «Первые месяцы устроены одинаково, независимо от того, руководите ли вы 1200 людьми, студией из 60 человек или командой из пяти»: чрезмерное обобщение. Некоторые задачи адаптации сходны, но масштаб меняет структуру управления, скорость обратной связи, доступность информации и последствия решений.
